BPM – Czwarty Grzech Główny

0

Ukochana i znienawidzona (nie)powtarzalność

Jednym z najważniejszych pytań zadawanych w czasie i przed modelowaniem procesów biznesowych dotyczy tego co modelować, a czego nie modelować. Tezy o tym, że zamodelować można wszystko są nie tyle nieprzydatne, co niebezpieczne. Modelowanie rozumiane jako reprezentacja pracy wykonywanej w organizacji za pomocą standardowego zestawu symboli, czyli opisywanie tego jak tworzymy wartość dla klienta wewnętrznego i zewnętrznego w formie “box and arrows”, czasem w formie wybitnie skomplikowanej, jednak zawsze w formie, którą schematycznie można przedstawić jako: stan początkowy-praca-stan końcowy. Oczywiście element o nazwie praca w tym schemacie także składa się z elementów typu input-task-output. I tak dalej.

Czy jednak można tak w nieskończoność “inputować i autputować”? Nie, ponieważ w pewnym momencie dochodzimy do ściany i zaczynamy widzieć transakcyjność tam gdzie jej nie ma.

WSZYSTKO JEST POWTARZALNE?

Na odpowiednim poziomie ogólności wszystko jest powtarzalne, bowiem choćby nie wiem jak skomplikowana i specyficzna byłaby praca, to każda ma trzy stałe elementy: swój początek, trwa w czasie, żeby się w końcu skończyć. W uproszczeniu: wejście>praca>wyjście. No ale skoro tak, to czy to znaczy, że każdy proces biznesowy możemy uznać za powtarzalny? Odpowiedź twierdząca jest bzdurą jakich mało. Do tego bzdurą promowaną do dziś przez rzekomych speców wśród nieświadomych i naiwnych klientów.

Wielu “procesowców”, nawet tych znanych i lubianych, niestety podąża tym błędnym tropem i każdy proces biznesowy traktuje jako “zestaw zmian zachodzących w czasie, mający swój początek i koniec”. Nic bardziej błędnego. Tego typu nadinterpretacja prowadzi do wielu praktycznych problemów.

To że każdy proces biznesowy jest zestawem zmian zachodzących w czasie, nie oznacza, że każdy zestaw zmian zachodzących w czasie jest procesem biznesowym.

NIC NIE JEST POWTARZALNE?

Tak samo jak w sytuacji odwrotnej do wyżej przedstawionej. Na odpowiednio głębokim poziomie szczegółowości wszystko staje się inne, specyficzne, indywidualne, oryginalne i niepowtarzalne. Praca ludzka także. Proces biznesowych również. W końcu “nikt nie wchodzi dwa razy do tej samej rzeki”.

To jest wg mnie punkt wyjścia do problemu sprecyzowanego w tytule. Wniosek, jaki należy wyciągnąć sprowadza się bowiem do rozpoznania co jest powtarzalne a co nie jest. Czy też odwrotnie – co jest zmienne, a co stałe.

Zagadnienie, jak się okazuje, jest znane od lat. Zmienność wobec stabilizacji, elestyczność wobec jednego sposobu działania. Świat procesów biznesowych pozostał jednak w tyle. Jak się przejrzy znane pozycje specjalityczne na temat Business Process Management, IT Management, czy na temat Quality Management, czy zarządzania w ogóle, to uderza ton jednolity. A jednolitość ta sprowadza się do dążania do standardyzacji za wszelką cenę. Dążenia ślepego. Wszystko ma być typowe, przewidywalne, standardowe. Zmienność wyeliminowana do zera, a przynajmniej do poziomu sześć sigma. Spojność i systematyka jako Święty Graal.

To jest bajkopisanie. Bo, że warto dążyć w określonych sytuacjach do powtarzalności, temu nikt myślący nie powinien przeczyć. Jednak dążenie do niej zawsze i wszędzie, i traktowanie jej jako cel sam w sobie, jest bliskie menedżerskiemu chciejstwu. Ciekawe jest to, że tak łatwo mnóstwo organizacji potraktowało to jako paradygmat. Gdzie tam paradygmat – jako dogmat.

SZTYWNA INSTRUKCJA STANOWISKOWA…

Jestem przekonany, że część z nas kocha szufladkowanie, przez co chyba nieświadomie stosuje zasadę wykluczenia, polegającą na tym, że jeśli coś wrzucimy do jednej szuflady pojęciowej, to absolutnie odrzucamy sytuację przeciwną. Białe albo czarne, zero albo jeden. Żadnych odcieni szarości.

Tak też jest w procesach biznesowych.

Jedni traktują je tylko na sztywno. Jest to podejście, które na początku swojej drogi zawodowej również wyznawałem, a jedynym usprawiedliwieniem jest to że byłem młodszy, głupszy, łatwowierny, niewykwalifikowany, niedoświadczony, natomiast wiedza procesowa sprowadzała się do lektury nudnej normy ISO 9001:2000 i najbardziej znanej książki Michaela Hammera. Myślałem jak skończony uparciuch intelektualny. Proces biznesowy występował dla mnie tylko w jednej wersji, był realizowany wg jednego scenariusza, w taki sam sposób i bez odstepstw czy odchyleń (bo takich być nie mogło).

… KONTRA PEŁNA ELASTYCZNOŚĆ

I jak z jednej strony mamy usztywnioną do bólu standaryzację, tak po drugiej mamy wyznawców, których tolerancja na zmienność jest tak wielka, że mówienie o jakimkolwiek standardowym sposobie postępowania, czy próbie zdefiniowania skończonego zestawu impulsów wywołujących proces, a następnie zdefiniowania reakcji na owe impulsy – powoduje skrzywienie twarzy jak po wypiciu szklanki cytryny.

Nie wszystko trzeba ujmować w formie procedur, bo nie każda praca jest transakcyjna. Tak samo nie wszedzie możemy działać ad hoc. Innymi słowy w pewnych obszarach prowadzenie pracownika jak ślepca po sznurku jest bezsensowne i irytujące, tak samo jak full empowerment w innym miejscu może doprowadzić do katastrofy. Stąd też każdy proces biznesowy end-to-end ma w sobie elementy z tych dwóch światów.

PODAJ DALEJ:

O autorze

Comments are closed.