BPM – Drugi Grzech Główny

0

Wszystko jest procesem biznesowym?

 

„Każda organizacja to jeden wielki proces biznesowy, który składa się z mniejszych procesów międzywydziałowych, a te jeszcze mniejszych procesów na poziomie działów/departamentów, no a każdy proces departamentalny, można podzielić na procesy na poziomie mniejszych komórek organizacyjnych (zespół, sekcja, biuro etc.), po czym możemy dojść do procesów na poziomie pracownika…”

Brzmi znajomo? Można tylko dodać:

…a świstak siedzi i zawija w te sreberka.

Czy wszystko co robi organizacja jest procesem biznesowym? Niektórzy tak myślą i – o zgrozo! – głoszą swój pogląd wszem i wobec, czego efektem są kompletne bzdury takie jak te wyżej wymienione.

Tego typu myślenie to bardzo prosta droga do wyciągnięcia błędnych wniosków mówiących o tym, że tak naprawdę to “w każdej firmie istnieje wręcz nieskończona liczba procesów, bo wszystko tak naprawdę zależy od poziomu szczegółowości”. Jest to skuteczny sposób, na to zmarnować kupę kasy, czasu, papieru, tuszu i energii elektrycznej, wykorzystywanej przez laptopy i komputery osobiste, na których zainstalowano narzędzie do modelowania procesów.

Insipientis est in errore perseverare

ZEJDŹMY NA ZIEMIĘ. Powtarzalność jest jednym z nielicznych zdroworozsądkowych kryteriów, mówiących o tym, że jeśli praca w procesie jest wysoce powtarzalna, czyli taka, którą możemy scharakteryzować jako głównie jako „określoną/zdefiniowaną sekwencję/ciąg kroków i decyzji” – wtedy najprawdopodobniej mamy do czynienia z transakcyjnym procesem biznesowym, a taki jest najczęściej świetnym kandydatem do zamodelowania. Nie można zapominać, że żaden rodzaj pracy nie jest ani idealnie stały ani absolutnie zmienny. Pojawia się jednak inne pytanie.

Czy innego procesu, niecechującego się powtarzalnością nie warto modelować? Wreszcie czy da się to zawsze uczynić w formie “box and arrows”?

Sugeruję najpierw odpowiedzieć sobie na inne pytanie, a mianowicie: czy to co modelujemy to na pewno proces biznesowy? I tu znów wracamy to dylematu o to czym jest w rzeczywistości proces biznesowy. Wielu bowiem w tej chwili reaguje jak z automatu na tak postawione pytanie, twierdząc, że w wszystko jest procesem. No dobrze, niech i tak będzie, bo jak już wspomniałem, procesem rozumianym bardzo ogólnie jako zestaw zmian (działań) zachodzących czasie, może jest i wszystko.
Pytanie brzmi, czy każdy proces jest od razu procesem biznesowym. A jeśli jest, to czy oprócz tego, że stwierdzimy gdzie są granice procesu (inicjacja-rezultat, czy też mniej precyzyjnie wejście-wyjście), jesteśmy zidentyfikować szczegółowy i skończony łańcuch czynności, które zawsze występują w zdefiniowanym porządku.

WNIOSKI, SUGESTIE i WSKAZÓWKI

Nie wszystko w przedsiębiorstwie (czy ogólnie organizacji) jest uporządkowane. I nie wszystko musi być uporządkowane, wbrew temu co twierdzą nadgorliwi wyznawcy religii opartej o ISO 9001:2008 – normy skądinąd całkiem pożytecznej i użytecznej. Tak samo jest z procesami biznesowymi.

Istnieje cała masa pracy, której nie da się po prostu wrzucić do szufladki o nazwie „spójność, ład i systematyka”, gdzie znany jest „odgórnie zdefiniowany porządek czynności”, wiadomo ile tych działań wystąpi, do tego w jakiej kolejności. Takiego rodzaju pracy, mającej niewiele, jeśli cokolwiek wspólnego z transakcyjnością (a tym samym z powtarzalnością), najlepiej nie modelować w formie szczegółowego diagramu. Co by zresztą miał taki model prezentować? I jaki byłby jego cel? To jak próba pogodzenia ognia z wodą, gdzie jeden żywioł to dążenie po pierwsze do osiągnięcia zamierzonego rezultatu, a drugi to po pierwsze próba ujarzmienia pracy i wykonywania jej w sposób jasny, przewidywalny, ustrukturyzowany, powtarzalny. Życie i jego realia, kontra procedura. Elastyczność kontra zgodność. Innowacja kontra skuteczność operacyjna. Zagadnienia stare jak świat.

Jest całe mnóstwo sytuacji, gdzie wiadomo jak zareagować, kiedy pojawi się taka czy inna sprawa. A im dłużej działamy, gromadzimy doświadczenie, tym tych jesteśmy w tym skuteczniejsi. Są w końcu procedury, standardy, instrukcje, jest prawo, ustalone zasady.

ALE…

Nawet jeśli tak jest i nawet jeśli tychże sposobów postępowania jest całe mnóstwo – to ZAWSZE istnieją sytuacje nietypowe, nieprzewidziane, nie ujęte w standardach, w regulacjach prawnych, ani w systemie informatycznym (nawet tym najdroższym, największym, najnowocześniejszym i najlepszym).

A decyzję trzeba podjąć szybko, ryzyko ponieść, pracę wykonać, czy się to komuś podoba czy nie. I tłumaczenie, że procedury tego nie przewidują pasuje jak pięść do nosa, a na pewno ma niewiele wspólnego z przedsiębiorczością. I między innymi dlatego “góra” zarabia więcej, bo nie działa jak maszyna, ale podejmuje decyzje i pracuje w warunkach niepewności, ryzyka, asymetrii informacji, niepewnej sytuacji gospodarczej, przy ustalonym budżecie, i nie zawsze życzliwej konkurencji, o do bólu wymagających klientach nie wspominając.

Instrukcja postępowania w każdej sytuacji w roli głównego decydenta nie ma i nie będzie. Uprzorządkowanego zestawu czynności na tym szczeblu również. I dobrze.

Sprawa jest więc prosta – pracy niepowtarzalnej, a taką jest miedzy innymi praca prezesa nie da się o tak ustrukturalizować, a jeśli się da to zrobić, w całości – wtedy nie widzę sensu obecności owego prezesa.

Podobnie do pracy prezesa, zachowuje się czasem praca wykonywana przez grupę/zespół ludzi. Wystepują tu fragmenty powtarzalne , występują także fragmenty zupełnie luźne/dowolne/nieustrukturalizowane.

Na koniec sugestia dotycząca największej pułapki, w którą wpadają nie tylko początkujący “procesowcy”, a także ich klienci. Otóż wciąż zapominamy, albo nie chcemy pamiętać, że modelowanie procesów biznesowych nie służy do opisania WSZYSTKIEGO co się dzieje w organizacji. Mnóstwo pracy bowiem jest wykonywane w formie procesu biznesowego. Mnóstwo, ale nie wszystko.

Mieszko Mateusz Sokołowski

PODAJ DALEJ:

O autorze

Comments are closed.